SPOŁECZNOŚĆ    login: hasło: zapamiętaj: REJESTRACJA | NEWSLETTER
sobota, 18 listopada 2017 roku
Imieniny: Klaudyny, Romana, Tomasza
regioportal.pl - rozwój lokalny i regionalny
dodaj do ulubionych podyskutuj na forum mapa portaluformularz kontaktowy
SZUKAJ W:  tekstach
szukana fraza:
występująca w:
w dziale:
autor:
sortuj według:
znajdujesz się w:
poniedziałek, 25 lutego 2008

Nie ma magicznej formuły na udaną rewitalizację - I część wywiadu z prof. Robertem Atkinsonem

opracowanie: Paulina Jurgiel
źródło: RegioPortal
polecany:  
  • aktualna ocena: 3.20/6
Facebook Twitter drukuj artykuł do PDF drukuj artykuł wyślij link do artykułu
rozmiar tekstu: powiększ czcionkę tekstu pomniejsz czcionkę tekstu

"Jest sztuką interdyscyplinarne połączenie wiedzy architektów, urbanistów, planistów z innymi profesjami, by wypracować pozytywny rezultat. To sztuka pracowania w grupie z innymi ludźmi. Tak więc struktury zarządcze powinny umieć łączyć te umiejętności, gdyż jest to niesamowicie ważne dla sukcesu projektu rewitalizacyjnego" - zapraszamy serdecznie do lektury wywiadu z profesorem Robertem Atkinsonem z University of the West of England in Bristol, dyrektorem Urban Research w Cities Research Centre oraz m. in. redaktorem naczelnym czasopisma "Urban Research and Practice".

Paulina Jurgiel: Czy zechciałby Pan opisać dwa miasta, które zrealizowały najlepsze projekty rewitalizacyjne i czynniki, które doprowadziły do tego sukcesu. Czy była to konsekwencja, kreatywne zarządzanie, a może po prostu zasada subsydiarności?
Prof. Rob Atkinson: Pierwsze miasto, które przychodzi mi na myśl to Plymouth (o populacji ok 250tys. osób), w zachodniej Anglii, które badałem przez ponad 6 lat. Nie jest to znane miasto. Przeprowadzona została tam cała seria projektów rewitalizacyjnych, które dotyczyły wykluczenia społecznego i miejskiego ubóstwa w pewnych dzielnicach miasta. Ogólnie rzecz biorąc, to dosyć dostatnie miasto, posiadające jednakowoż dzielnice biedy. Jedną z nich jest Devonport, stara dzielnica, która do 1927 była oddzielnym miastem. Devonport otacza stocznię i zatrudnienie w tym rejonie było głównie oparte na przemyśle stoczniowym. Zaczęło dramatycznie spadać od 1945. Mieszkalnictwo w tym obszarze nie jest rodzime. Możemy je nazwać powojennym chaosem mieszkaniowym. Próbowano wiele razy zregenerować te obszary, ale bezskutecznie. Więc w 2001 roku rozpoczęto nowy program, nazwany „Nowy ład dla społeczności”.
Devonport - rewitaliowana dzielnica Plymouth
pokaż dodatkowe informacje
Devonport - rewitaliowana dzielnica Plymouth
Devonport zostało nominowane do wzięcia udziału w tej inicjatywie, której horyzont czasowy to 10 lat z 50 mln funtów, czyli około 70 mln euro funduszy. Jedną z podstawowych rzeczy, które muszą zrobić, to pozyskanie dodatkowego finansowania, z sektora publicznego i prywatnego. To jest inicjatywa z wiodącą rolą lokalnych społeczności, więc trzeba wytworzyć system zarządzania, który integruje ją z sektorem publicznym, lokalnymi władzami, ośrodkami zdrowia, edukacji i całą masą agencji rządowych. Przez ostatnie dwa lata zaczynamy widzieć oznaki sukcesu. I to właśnie uświadamia mi jedną ważną rzecz – mianowicie, że czas jest tu bardzo ważny, że trzeba dać tym złożonym projektom czas do rozwoju.
Co więcej, lokalne władze muszą uczyć się jak w kompleksowy sposób współpracować, co jest częścią zarządzania, z innymi odgrywającymi znaczna rolę graczami jakimi są ośrodki zdrowia czy sektor prywatny. Muszą więc wytworzyć złożone struktury, które pozwolą im zintegrować tych różnych aktorów w jedną spójną strukturę, która może dostarczać: funduszy, wiedzy i polityki, by regenerować jakiś obszar. To te czynniki można wskazać jako kluczowe. Pamiętać należy, iż potrzeba czasu by zbudować taką zdolność, takie know-how. I to nie tylko mieszkańcy muszą się tego nauczyć, ale także lokalna władza. Trzeba nauczyć się sztuki negocjacji. I oczywiście sektor prywatny musi zdawać sobie sprawę z tego, że nie zawsze można szybko uzyskać profit z poczynionych inwestycji. Powinno się myśleć w dłuższej perspektywie, gdyż wiele z tych projektów jest tak złożonych, że potrzeba 5-6 lat by je zrealizować, by uzyskać prawidłowy zwrot z inwestycji. Uważam, że to dobry przykład na rewitalizację obszaru miejskiego, który w dłuższym okresie będzie dalej prosperował. Ale nie zajmie to zapewne pięciu lat, nawet dziesięć, a raczej dwadzieścia, by rozwiązać te problemy. I tu pojawia się wyzwanie podtrzymania tego procesu przez taki okres – a więc utrzymania poświęcenia i zaangażowania ludzi. To co jest niezbędne w tym przypadku to długoterminowa strategia. A także wizja dla danego obszaru. Potrzeba ludzi, którzy będą aktywnymi uczestnikami i poświęcą się dla jego przyszłości. Oczywiście niezbędnym czynnikiem są także zasoby finansowe. Obecnie trzeba łączyć różnego rodzaju finansowanie – pochodzące z UE, rządu, samorządu lokalnego i sektora prywatnego. A to wymaga bardzo rozważnego zarządzania. W bodajże 2004 roku, w Wielkiej Brytanii, przeprowadzono badanie, którego efektem była publikacja „The Eagon Review”, która wskazała na brak pewnych umiejętności jako przyczynę niepowodzenia wielu projektów rewitalizacyjnych. Jest sztuką bowiem interdyscyplinarne połączenie wiedzy architektów, urbanistów, planistów z innymi profesjami, by wypracować pozytywny rezultat. To sztuka pracowania w grupie z innymi ludźmi. Tak więc struktury zarządcze powinny umieć łączyć te umiejętności, gdyż jest to niesamowicie ważne dla sukcesu projektu regeneracyjnego.
Innym dobrym przykładem jest Barcelona. Wszyscy o niej mówią. Odniosła duży sukces, ale znów – w dłuższym horyzoncie czasowym. Dalej jest jeszcze wiele do zrobienia. Rozchodzi się tu o długoterminową wizję z silnym politycznym przywództwem i chęcią zaangażowania lokalnej społeczności. Do tego politycy lokalni powinni być przygotowani – do wsłuchiwania się w potrzeby ich społeczności. Tak więc ta lokalna struktura musi wpasowywać się w strukturę miejską. I tu mamy inny przykład na to, czego uczy nas Barcelona. Że potrzeba wybrać różne pomniejsze programy i wcielić je w ogólna strukturę zarządzania miastem czy nawet zespołem miast.
Centrum Wystawowe w Manchester (kiedyś dworzec główny)
pokaż dodatkowe informacje
Centrum Wystawowe w Manchester (kiedyś dworzec główny)
Powinniśmy powiedzieć także o zarządzaniu wielopoziomowym. Od poziomu lokalnej społeczności sąsiedzkiej, przez poziom miasta, do poziomu regionu, a czasem nawet poziomu kraju i UE. Wszystkie te poziomu mają znaczenie dla pomyślności projektu.
Innym dobrym przykładem może być Manchester. Począwszy od późnych lat dziewięćdziesiątych zaczął odnosić sukcesy w rewitalizacji centrum miasta. Ale, i to duże ALE, mamy sytuację, w której parę kilometrów od centrum, na południu miasta, niewiele się zmieniło. Więc jest prosto, nie, prosto to złe słowo, jest prościej zregenerować konkretny obszar. Więc jeśli rozważamy społeczną spójność czy integrację, musimy zdawać sobie sprawę, że jest to sprawa trudniejsza do realizacji, gdyż musimy mieć na uwadze jak miasto funkcjonuje jako całość.
Ale mamy także przykłady pozytywnego rozwoju wypadków, jak np. miasto Lille w północnej Francji. To dobry przykład, pokazujący jak silny burmistrz potrafił wykorzystać bum inwestycyjny włączając swoje miasto do szybkiej sieci transportowej. Tak więc są różne drogi do osiągnięcia sukcesu. Nie ma magicznej formuły na udaną rewitalizację. To ważna lekcja, która uświadamia nam, że nie możemy jakiegoś rozwiązania po prostu zdjąć z półki i powiedzieć: „podziałało tu, podziała i tam”. Także w Polsce powinniście znaleźć swoją własną drogę. Możecie uczyć się z doświadczenia innych, ale musicie te rozwiązania adaptować do swojej sytuacji. Byłoby niesamowitą arogancją ze strony zachodnich Europejczyków, by przyjechać do polski i powiedzieć: „Macie to zrobić tak i tak”. Przeważnie bowiem, nie rozumieją oni polskich realiów. Mogą oczywiście poczynić jakieś sugestie, ale nie mogą powiedzieć jak coś trzeba konkretnie wykonać. Wprowadzenie jakiegoś projektu w życie musi odnosić się do historii, wiedzy instytucjonalnej. Podobnie w Czechach. Nie można komuś nakazać co ma robić.
Co myśli Pan o przedsięwzięciach podejmowanych przez DG Regio jeśli chodzi o europejską politykę miejską? Wspomniał Pan, że nie ma w tej instytucji faktycznego działania, a także politycznego przywództwa.
Jednym z problemów, o których wspomniałem, jest to, że UE nie ma żadnego traktatu dotyczącego kompetencji miejskich. Co oznacza, że nie ma podstaw prawnych do tworzenia tego rodzaju polityki. Jest wiele dokumentów powiązanych z tą tematyką. Mówię np. o trzecim raporcie na temat ekonomicznej i społecznej spójności, opublikowanym parę lat temu. Podejmuje on temat polityki miejskiej w UE, potrzebę podstaw do jej tworzenia. Nie chodzi tu o konkretne interwencje w politykę miejską poszczególnych państw, ale raczej o ten rodzaj polityki na szczeblu Unii. Tak więc, chodzi na przykład o to, że wymagana jest dokładna dokumentacja wydatkowania funduszy, tak by można było akcentować obszary działania, na których trzeba się zgodnie z taką polityką skupić. Osobiście uważam, że jeśli idzie o teorię, to musi się to odbywać w ten sposób. Praktyka wygląda jednak inaczej. Jedyna miejską inicjatywą, która Komisja Europejska podjęła był program URBAN I i URBAN II. URBAN był głównym źródłem funduszy strukturalnych, którego to Komisja nigdy specjalnie nie „lubiła”. Chcieli zakończyć inicjatywę po URBAN I, ale po namowach europejskich rządów zdecydowali się ją jednak kontynuować. URBAN faktycznie pochłaniał fundusze strukturalne. Jestem, jak inni, zaniepokojony, czy aby na pewno URBAN zachowa swój miejski wymiar.
Inna interesującą rzeczą jeśli idzie o fundusze strukturalne było to, że Komisja Europejska zgodziła się na użycie ich do odnowy niskiej jakości, chaotycznej zabudowy w obszarach post-sowieckich. Dawniej nie byłoby to możliwe. Zaistniał bowiem duży konflikt pomiędzy nowymi członkami UE (głównie dowodzony przez Węgry), a Komisją, dotyczący tego, czy nowi członkowie ze środkowo-wschodniej Europy mogą wykorzystywać fundusze głównie na rewitalizację tych zdegenerowanych osiedli mieszkaniowych. Myślę, że zmiana tego stanowiska jest dużym krokiem na przód. Ale nie jest to widziane jako specyficzne zagadnienie miejskiej polityki.
Innym wymiar tego zagadnienia to oczywiście ustalenia z Lizbony i Göteborg'a (Lisbon-Gothenburg Agenda) i idea europejskiej konkurencyjności w globalnej gospodarce, a także idea miast jako motorów ekonomicznego wzrostu w Europie. Jest to niezwykle ważne w gospodarce opartej na wiedzy. Tak więc Komisja chce to bezsprzecznie zastosować. Jednakże trzeba zdawać sobie sprawę, że zasada subsydiarności i proporcjonalności nie pozwala na takie autorytarne działanie. Trzeba rozważyć stanowiska członków ugrupowania. Trzeba pozwolić im działać w odpowiednich sferach. To co powinna robić Komisja, to zachęcać państwa członkowskie do podejmowania konkretnych działań.
Który program, na poziomie UE, dotyczący zagadnień miejskich, jest obecnie najlepszy? Który odniósł najwięcej sukcesów i był najbardziej korzystny dla obszarów miejskich? Myślę, że program URBAN odniósł największy sukces, bo był programem długoterminowym. Ale także dlatego, iż rozwinął system wskazywania miejskich problemów, który mógł być rozpowszechniony w Europie. URBAN pokazał nowe sposoby działania. Nie bez znaczenia pozostaje też fakt, że uczestniczyło w nim dużo państw. Inny program, o którym już prawie zapomniano, to „Poverty III”. Oficjalny tytuł to „The community initiative for the economic and social integration for the least privileged groups”. Prowadzony był przez sekcje Komisji Europejskiej. Ale to URBAN, niedoceniony przez Komisje, był tym długoterminowym programem, który wskazał sposoby działania całej Europie.

Za tydzień ciąg dalszy wywiadu.

Wywiad z profesorem Robertem Atkinsonem z University of the West of England in Bristol, dyrektorem Urban Research w Cities Research Centre, członkiem zarządu European Urban Research Association i redaktorem naczelnym czasopisma "Urban Research and Practice", został przeprowadzony po jego wykładzie na Wydziale Geografii i Studiów Regionalnych UW, pt.:”European Urban Policies: An Overview of Concepts, Programmes and Strategies” dn. 14 lutego 2008.

polecam tekst:  
  • aktualna ocena: 3.20/6
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
  • 6
ocena: 3.2 / 6 - głosowano 66 razy
liczba komentarzy do tego tekstu: 0

Do tej pory nikt jeszcze nie skomentował tego tekstu.
Możesz być pierwszy, wyraź swoją opinię.

  

Listopad 2017
PWŚCPSN
 12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930 
Grudzień 2017
PWŚCPSN
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
ZOSTAŃ NASZYM FANEM
Valid XHTML 1.0 Transitional Poprawny CSS!
© 2007-2017 RegioConsulting.pl
ISSN 1897-3639.